Me ha encantado este video de visión y escenarios de nuevas formas de trabajo de futuro, realizado por los equipos de herramientas colaborativas de mis ex compañeros de Microsoft, que muestras diversos escenarios de como trabajaremos los próximos años en algunas fases de los procesos selección, aprovechando las capacidades de las nuevas tecnologías, y que está muy alineado con los consejos e iniciativas de varios amigos con los que estoy colaborando en proyectos de innovación. Os lo recomiendo:

Como veis, la historia muestra como una científica, que a su vez es profesora, está haciendo una inmersión en el océano, analizando algas y especies marinas, disfrutando de datos a través de unas gafas de realidad aumentada, y grabando a su vez la inmersión en video, el cual luego comparte con sus alumnos en clase.

En su clase disfrutamos de todo tipo de dispositivos digitales que permiten intercambiar y compartir información, en un entorno de educación personalizada, en el que observamos varios grupos en clase trabajando en proyectos diversos y complementarios, disfrutando de nuevos dispositivos, como impresoras 3D, que están favoreciendo nuevos escenarios de innovación. También vemos en el aula la proliferación de interfaces naturales, de forma que la interacción con la tecnología es cada vez más natural, con sistemas de reconocimiento de voz, con dispositivos táctiles, que hacen cada vez más fácil la interacción.

Espero que escenarios como este animen a muchas chicas a estudiar carreras técnicas y científicas, cosa que necesitamos, y que sigan los pasos de buenas amigas como Nuria Oliver, actualmente en el área de ciencia de datos en Vodafone.

Luego vemos como nuestra protagonista es un tiempo de ocio y desde el campo acaba de redactar un artículo sobre sus conclusiones científicas, conectando con uno de sus compañeros para contrastar información y publicando el artículo en su red social. Esta escena me recuerda los consejos de Joana Sanchez, Presidenta de Inesdi, que siempre nos anima a todos los directivos a publicar nuestras ideas, experiencias y conocimientos en las redes sociales, pues los empleados del futuro cada vez buscarán talento del que aprender y experiencias profesionales enriquecedoras, y lo que publiquemos como directivos será un elemento clave de atracción de talento para nuestros proyectos.

En la siguiente escena tenemos una nueva protagonista de nuestra historia, la responsable de personas (lo que antes denominábamos recursos humanos), en una organización que tiene un nuevo proyecto y necesita incorporar una científica para llevarlo a cabo. En ese momento es cuando los sistemas de inteligencia artificial nos ayudan, como siempre me recuerda Albert Isern, de Bismart, y nos permiten a su vez combinar de forma muy rápida información para encontrar los profesionales que mejor encajen con requerimientos, habilidades, cultura y conocimientos de una determinada organización y oportunidad profesional.

En la siguiente escena vemos como nuestra científica recibe a través de un dispositivo “wereable”, en este caso con forma de pulsera, una invitación para unirse al proyecto, y dado su interés en el tema busca un espacio de coworking próximo, desde el cual analizar la oportunidad, ver el equipo con el que va a trabajar si acepta este nuevo reto (este es uno de los aspectos que más cuidarán nuestros candidatos en el futuro, pues el talento quiere siempre tener la oportunidad de trabajar con talento), y tras una breve videoconferencia tiene un contacto con el equipo del proyecto y decide ir adelante.

Aunque el video no lo muestra, en muchas empresas de selección, como hacemos con Juanjo Planes en Konsac , solemos incorporar en esta fase del proceso y para los finalistas datos adicionales que son de gran ayuda para la toma de decisiones, como las referencias, detalles de la historia laboral, resultados de test de personalidad y detalles de las entrevistas que nos permiten asegurar un optimo encaje cultural y de “soft skills” de la candidata con la cultura de la empresa (en muchas ocasiones son más críticos estos “soft skills” culturales y de estilo que los hard skills de puros conocimientos y habilidades).

En la siguiente escena ya tenemos a nuestra protagonista trabajando con su nuevo equipo en un proyecto apasionante, en el que aprovecha su conocimiento y experiencia fruto de la investigación y de la inmersión que hizo hace unos meses. Pero como suele suceder en muchas ocasiones, las cosas cambian y el equipo necesita en ese momento datos actualizados del fondo marino de esa zona y no tiene por desgracia el tiempo ni los recursos para poder desplazarse de nuevo allá. Es ahí es donde aparecen unos drones acuáticos que me recuerdan muchísimo a algunos de los nuevos proyectos de la aventura de Reimaginedrone, la nueva aceleradora de drones que está impulsando en Barcelona Simon Lee, de Incubio, en colaboración con la aceleradora Brinc de china experta en drones. Cuando pensamos en drones solemos pensar en equipos que vuelan, pero hay muchos nuevos escenarios como este acuático donde los drones tienen todo el sentido.

El resumen de la historia y de la experiencia es como siempre que la tecnología juega un papel de facilitador y de acelerador, pero son los cambios de hábitos y las nuevas formas de trabajo y de colaboración las que nos permiten tomar mejores decisiones de forma más rápida, y en entornos que cada vez son más complejos y competitivos.

Bueno, espero que esta visión de futuro, que es cada día más de presente, os haya gustado. A mi personalmente me ha encantado, y no me he podido resistir a compartirla……

Estas últimas semanas he tenido varias sesiones de mentoring con foco en el área comercial, con varios emprendedores con gran potencial de crecimiento, y he contrastado claramente la importancia de un buen ejercicio de segmentación y de un buen plan de alianzas para poder crecer rápidamente y acelerar las ventas. Tenemos que poner ciencia y arte en ambos ejercicios si queremos escalar, y no dejarlos en manos del instinto y de voluntarismos.

La segmentación es un ejercicio fundamental y hay múltiples modelos y ejes para analizar los perfiles ideales de nuestros clientes potenciales, por tamaño, sector, modelo de negocio, geogafía, y que yo resumiría brevemente para empresas de base tecnológica en:

Una vez hemos analizado el tamaño del mercado en cada segmento y hemos encontrado nuestros primeros clientes en los diferentes segmentos es importante capturar las primeras referencias activas, es decir aquellos clientes que son ejemplo y referentes en su sector y segmento, y que pueden ayudarnos a atraer más clientes. Para ello en algunos casos hay que poner foco en la acción comercial e invertir aplicando si cabe condiciones de ventas especiales a cambio de que nos permitan hacer casos de éxito y documentar retornos de inversión (ROI), midiendo con la mayor precisión posible el impacto de como el uso con buenas prácticas de nuestra solución ha permitido reducir costes, incrementado ventas o en definitiva contribuido en el negocio y la cuenta de resultados de nuestros clientes finales. Ello nos ayudará sin duda a reforzar nuestra propuesta de valor, dando mayor predictibilidad en los beneficios de nuestro servicio o producto. En la mayoría de casos es muy positivo hacer algún evento de marketing con dichos clientes referencias activas y que sean ellos, y no nosotros, quienes compartan con sus compañeros de su sector los beneficios de nuestra solución. Siempre tiene mayor impacto y credibilidad que lo digan los propios clientes a lo haga nuestro propio equipo.

En función del tamaño y complejidad del cliente habrá que aplicar en algunos casos y para grandes oportunidades metodología y técnicas de venta estratégica, evaluando a fondo las influencias compradoras del cliente, sus motivaciones, buscando claros marcos win-win, y definiendo planes de acción estratégicos y tácticos adecuados.

El otro gran acelerador de ventas para emprendedores de base tecnológica es el desarrollo y ejecución de un buen plan de partners y alianzas, consiguiendo que terceros apuesten e inviertan en nuestra solución, permitiéndonos multiplicar de forma exponencial nuestra fuerza de ventas y nuestra capacidad de marketing.

Al igual que con la segmentación, el tipo y modelo de los posibles partners en el sector tecnológico es muy variado. Hay desde integradores y revendedores a Influenciadores, Agregadores, etc. Os adjunto un posible ejemplo de mapa de potenciales partners y alianzas, que desarrollé con mi equipo hace un par de años en una startups del mundo de la seguridad y la movilidad, y que puede serviros como ejemplo:

Dentro del plan de partners es importante definir un modelo de precios y de compensación adecuado para cada uno de los partners, en función de su contribución e inversión en la cadena de valor. Es importante que el modelo de precios sea lo más claro y simple posible. Si queremos crecer rápido a través de partners no debemos perder mucho tiempo explicando modelos de precios complejos con muchos tramos y criterios.

El modelo de prescripción de Influenciadores suele compensarse entre un 3% y 10% sobre la venta, mientras que en servicios en entornos de Software as a Service bajo modalidad de pago por uso, las compensaciones varían de forma notable. Como referente algunos grandes fabricantes suelen compensar de forma más generosa la captación de nuevos clientes, lo cual tiene mucho sentido, retribuyendo un 18% el primer año, siendo más prudente en los sucesivos, que suelen compensarse con un 6%. Adicionalmente hay que definir claramente como compensar a aquellos partners que asuman en el proceso de venta el riesgo financiero del cobro y las gestiones por morosidad, y aquellos que asuman inversiones notables de integración de nuestra solución o servicio en su plataforma, integrando un servicio más completo.

Una vez elaborado nuestro mapa de partners es importante focalizarse en aquellos de mayor potencial que nos permitan multiplicar exponencialmente nuestra fuerza de ventas y presencia internacional, dedicando recursos específicos para venta y pe-venta a dicho desarrollo y recursos para acciones de co-marketing.

En las múltiples sesiones de acompañamiento que he hecho en el área comercial a pymes y emprendedores de base tecnológica, he observado como un buen diseño y una buena ejecución de la segmentación de clientes y en el plan de partners son dos de los ejes fundamentales que contribuyen de forma determinante en un crecimiento acelerado de los resultados de ventas.

Recomiendo a los emprendedores poner foco y dedicar un valioso tiempo de reflexión en ambos ejercicios, para así sentar unas buenas bases que nos permitan alcanzar el éxito y superar las metas que nos hemos marcado en nuestro proyecto a corto y medio plazo.

 

Cada día es más evidente que la colaboración e inversión de empresas en startups, conocida como “Corporate Venturing”, no es una moda pasajera sino un elemento clave para que nuestras empresas aprovechen las ventajas del creciente ecosistema emprendedor, reduciendo en muchos casos los costes de I+D+i, impulsando con mayor agilidad nuevos productos y servicios que generan ingresos incrementales y por último ganando rentabilidad en las inversiones en emprendedores, cuando el porfolio y numero de inversiones es significativo.

En estos últimos años, se observa claramente en el mercado que las iniciativas de éxito en Corporate Venturing e innovación abierta se dan en las empresas que combinan y orquestan de formaba balanceada iniciativas internas y de cambio cultural (intra-emprendimiento, observatorios de innovación en nuevas tecnologías, en nuevos modelos de negocio y en análisis innovación de la competencia), junto con iniciativas externas (aceleradoras e incubadoras corporativas, laboratorios de prototipos y pilotos), que de forma esquemática he resumido en el diagrama adjunto:

Como en todo gran reto empresarial el compromiso de la dirección es el pilar fundamental, acompañado de una buena labor de observación y scouting (búsqueda selectiva de startups interesantes alineadas con nuestras prioridades y estrategias de futuro), pasando por la formación del “top talent” de la organización en emprendimiento (intra-emprendimiento), y definiendo de forma adecuada los retos antes de hacer llamadas a las startups, para avanzaren paralelo y una vez sentados los pilares internos de cara al impulso de una unidad de pilotaje y prototipado, laboratorio de innovación, o bien una incubadora o aceleradora corporativa.

Las ventajas del Corporate Venturing y de la innovación abierta son múltiples para una corporación, pero en resumen yo destacaría las 8 siguienteEn definitiva, trabajar con emprendedores nos permite impulsar proyectos innovadores a más velocidad y a menor coste, incluir y atraer innovaciones disruptivas (ya que internamente nuestra innovación suele ser principalmente evolutiva), atraer nuevos perfiles y talento, conseguir a su vez rentabilidad en las inversiones que hagamos en startups, ofreciendo a nuestros empleados oportunidades de colaboración y voluntariado que contribuyan a ilusionarlos y retenerlos. También contribuyen a mejorar nuestra relación con clientes y el posicionamiento de nuestra marca, ya que una efectiva estrategia de innovación abierta y corporate venturing es valorada de forma positiva los mercados.

Esta semana he tenido la oportunidad de participar y colaborar en el primer Foro de Corporate Venturing del IESE, liderado por el Profesor Joan Roure, que impulsó con gran éxito el Foro de la Red de Business Angels y Family Offices, junto con múltiples iniciativas en el área de emprendimiento desde el IESE, y hemos también contado con la ayuda del profesor Juan Luis Segurado. Este Foro es un punto de encuentro de directivos de grandes empresas interesados en compartir buenas prácticas en proyectos de Corporate Venturing, explorar colaboraciones en este campo y definir hojas de ruta efectivas de innovación abierta. Al hacerlo coincidir con el Foro de Inversión los directivos asistentes hemos podido a la vez evaluar algunas startups interesantes en las que poder invertir o con las que poder colaborar.

En los debates y sesiones de trabajo del foro hemos corroborado la importancia en Corporate Venturing de contar con un claro compromiso desde la alta dirección, la dificultad de hacer un buen scouting de startups, que en este momento en que la innovación es global y nos obliga a tener de una forma u otra “antenas” de lo que está pasando en los principales hubs de innovación del mundo (San Francisco, Boston, Tel Aviv, etc). También ha sido evidente el reto que se plantea en muchos casos en las grandes organizaciones por la batalla interna y el choque cultural entre los intra-emprendedores que promueven innovación y las áreas de la organización que no están sabiendo adaptarse a los cambios, y ven en estos movimientos riesgos en sus puestos de trabajo de cara al futuro.

En el foro hemos tenido ocasión de disfrutar de la presentación que nos han hecho dos directivos de Agbar (Grupo Suez), Manuel Cermeron, Director de Estrategia y Desarrollo, y Fernando Rayon, Director de Innovación de Negocio, compartiendo su estrategia e iniciativas de Corporate Venturing, y que me parece sin duda una buena práctica de referencia en la industria. Me ha sorprendido la estrategia de Agbar que nos ha compartido Manuel Cermerón, apostando por formación gran de calidad alrededor del Agua, formación que llegan a compartir abiertamente con competidores, posicionando al grupo como claro líder en su mercado. También ha sido destacable ver como Agbar ha desarrollado una potente red y herramientas de business intelligence para observación y scouting de startups desde su red de centros tecnológicos (unidades de I+D+i), junto con su fondo de inversión, Vento, y su apuesta de incubación corporativa, Sity. Una estrategia muy clara, completa y balanceada de Corporate Venturing.

Tuve ocasión de asistir al Demo Day de Sity hace pocos meses en los nuevos espacios de innovación y emprendimiento del Canódromo de Meridiana, y he tenido la oportunidad de moderar la mesa redonda del foro con tres de los directivos que han participado de forma intensa en la primera edición de Sity, la incubadora Corporativa de Agbar: Fernando Rayón, que lidera el programa desde Agbar, Simon Lee, socio fundador de Incubio, la consultora que ha coordinado la ejecución de este programa de incubación corporativa, y Xavier Ruiz, fundador de SmartMonkey, una de las startups de Big Data que han sido incubadas en Sity y que gracias a este proceso de incubación tiene un piloto en marcha en Agba para optimizar rutas y recursos en el área de logística y de servicios.

Os comparto a continuación algunas de las reflexiones de los tres sobre las razones del éxito de este programa de incubación corporativa.

Fernando Rayón nos ha compartido las razones y enfoque de Sity. Agbar ha pretendido con Sity lanzar un reto al ecosistema emprendedor más allá de su core business del agua, apostando por identificar nuevos servicios que permitan mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. Un reto abierto e inspirador que le ha permitido atraer cerca de 200 proyectos de los cuales al final se han incubado 5, tras dos filtros en el proceso de selección. Para Agbar ha sido interesante atraer proyectos disruptivos fuera de su core business, seleccionado luego aquellos que forma efectiva le han aportado más impacto, bajo un modelo en el que la propiedad intelectual es del emprendedor, tema relevante en que ha hecho énfasis Fernando. Sity ha sido a la vez un entorno en el que atraer e interactuar con nuevo talento. Como área de mejora Fernando nos ha planteado de cara a futuras ediciones el mejorar y poner más recursos de comunicación para que el programa sea más conocido.

Simon Lee de Incubio nos ha insistido en que el éxito de Sity ha sido el contar con facilitadores dentro de Agbar con influencia en la organización que han permitido que los proyectos incubados acaben en prototipos y pilotos en macha en las áreas de negocio del grupo, aportando valor. Simon también ha recalcado la importancia de aportar a la startups buenos especialistas y no solo mentores, que contribuyan a que las ideas y prototipos del emprendedor avancen más rápido hacia productos y servicios sólidos, escalables y comercializables. Últimamente hemos visto varias iniciativas de emprendimiento de grandes empresas desde sus unidades de comunicación y responsabilidad social corporativa, que ponen mucho énfasis en comunicar y en poner en contacto mentores y emprendedores, cuando en muchos casos la clave pasa por una buena ejecución y porque las innovaciones de los emprendedores acaben en proyectos que aporten valor al negocio. Se trata de “arremangarse” como dice Simon y ayudar al emprendedor, y no quedarse en solo darle buenos consejos.

Xavier Ruiz de SmartMonkey nos ha insistido en que para él la incubación en Sity ha sido exitosa porque ha ido acompañada de un piloto en Agbar. Cada vez tengo más claro que lo mejor que podemos darle a un emprendedor es un cliente, y que en tres meses de incubación de la mano de un piloto real en una corporación se pueden aprender funcionalidades que nos ayuden a concretar nuestro producto de una forma mucho más efectiva y rápida. Para atraer buenos proyectos de emprendimiento a nuestras empresas será importante que contemos con los equipos y procesos para prototipar y pilotar, facilitando que estas nuevas ideas se desplieguen y prueben, evaluando el impacto positivo y su contribución al negocio.

Es evidente que los ecosistemas más competitivos de nuestro planeta son aquellos en los que existe una estrecha colaboración entre las grandes empresas tractoras y el ecosistema emprendedor. Nos queda mucho camino por recorrer en nuestro país en ese campo, pero estoy convencido que con el Foro de Corporate Venturing que se ha impulsado esta semana en el IESE se ha contribuido dando un paso firme en esta área.

Ha sido una jornada apasionante, con una excelente participación contando con directivos interesados en Corporate Venturing de grandes empresas de múltiples sectores, como banca (Caixabank), utilities (Gas Natural Fenosa, Endesa y Agbar), automoción (Ficosa/IDNEO), infraestructuras (Abertis, Cellnex, Saba), comunicación (Grupo Zeta), farmaceutico (Almirall, Esteve), químico (Dow Chemical, Lubrizol), industrial (Simon, Fluidra, Frigicoll), servicios, construcción e ingeniería (Comsa, Applus, Sener) y alimentación y bebidas (Miguel Torres).

Espero que algunos de los mensajes y consejos compartidos os ayuden en vuestras reflexiones de cara a definir hojas de ruta efectivas en innovación abierta y Corporate Venturing, elemento que creo firmemente que será clave para la futura competitividad de nuestras empresas.

Carlos Grau

 

ENTREVISTA A CARLES GRAU, TECHNOLOGY AND INNOVATION PARTNER EN KONSAC

LA VOZ DE LA EXPERIENCIA

Tras trabajar en grandes empresas TIC –Microsoft, HP…–, en Konsac gestiona las necesidades de contratación de managers y directivos en nuevas tecnologías, transformación digital y consultoría en RR.HH. para nuevos modelos de negocio e innovación.

Konsac también trabaja el desarrollo de habilidades para impulsar la innovación y la digitalización.

¿Cuál es la principal razón por la que una empresa debe abordar su digitalización?

Hay múltiples razones, pero yo apuntaría al incremento de la cercanía y la proximidad al cliente como uno de los principales drivers, favoreciendo una relación más estrecha y, en muchos casos, anticipando tendencias y cambios de hábitos de conducta que generan ventajas competitivas. Asimismo, no podemos olvidar los incrementos de eficiencia y las notables reducciones de costes que conlleva la digitalización, tanto en procesos internos como en relación con los proveedores y colaboradores, en la nueva forma de trabajo conocida como el trabajo en red.

¿Cuáles son los ejes de la estrategia de la digitalización o su hoja de ruta?

No hay un decálogo ni una hoja de ruta única. Cada empresa debe desarrollar y adaptar su estrategia, aprovechando los procesos que ya tiene digitalizados y avanzando hacia un marco que permita disfrutar de las ventajas de la digitalización extremo a extremo, por toda la cadena de suministro, desde los clientes, pasando por todos los procesos internos y llegando hasta los proveedores y colaboradores, sin olvidar digitalizar los propios procesos de innovación, que son la clave de la supervivencia en muchos casos.

¿Es importante el liderazgo en la empresa ante este tipo de proyectos?

Tenemos que romper barreras y animar a los máximos ejecutivos a liderar con el ejemplo, incrementando su presencia en las redes sociales para potenciar la presencia de la marca –o las marcas– de la empresa en la red, atrayendo talento y generando oportunidades de negocio. Debemos pedirles a los líderes que sean un referente de humildad y que desarrollen habilidades clave en este contexto, como la curiosidad y la capacidad de aprendizaje, la generosidad y la efectividad para compartir conocimiento, la serenidad –manteniendo un alto rendimiento– en entornos con incertidumbre y ambigüedad, y la capacidad de orquestación trabajando en red –con colaboradores, empleados, clientes, emprendedores…-.

¿La digitalización puede tener repercusiones en el modelo de negocio?

Muchas. Estamos viendo cambios significativos en los puestos de trabajo. Vemos como gradualmente las labores secuenciales repetitivas de menor valor añadido son asumidas por robots, impulsando a nuestros profesionales hacia nuevos retos en labores más complejas y creativas. Otra de las grandes transformaciones tiene que ver con la desintermediación que permite la transformación digital, cambiando las reglas del negocio que favorecen modelos de negocio distintos. La mayor empresa de taxis del mundo, Uber, no tiene en propiedad ningún vehículo, el proveedor de alojamientos más grande del mundo, Airbnb, tampoco es propietario de ningún edificio, el portal de comercio electrónico más valioso del mundo, Alibaba, no tiene inventario, y la plataforma líder de comunicación, Facebook, no crea contenidos. Ninguno de estos nuevos jugadores de la economía mundial tendría su posición ni estaría teniendo éxito sin la digitalización.

¿Puede destacar algún ejemplo de proceso, metodología o tarea que pueda optimizarse o transformarse en una empresa gracias a la digitalización?

Hay muchas, pero yo destacaría la de la identificación, selección y desarrollo de talento. Desde Konsac estamos impulsando nuevas herramientas y formas de trabajo en este ámbito, con gran éxito, aprovechando las ventajas de la digitalización en múltiples procesos relacionados con las personas, tanto en la búsqueda como en el desarrollo de nuevas habilidades, la gestión del conocimiento o la formación continua.

¿Cómo afecta la digitalización a los trabajadores y qué habilidades y competencias necesitan?

Afecta muchísimo. Hay cuatro habilidades que considero que es clave desarrollar en este nuevo contexto: 1) la curiosidad y capacidad de aprendizaje (con coraje también para desaprender y dejar viejos hábitos, y aprender nuevas formas de trabajo) 2) el trabajar en red y orquestar (coordinando proyectos e iniciativas de forma efectiva con recursos dentro y fuera de la empresa) 3) el gestionar de forma efectiva entornos con ambigüedad e incertidumbre y 4) y el promover una efectiva gestión del conocimiento, facilitando que las nuevas ideas, conceptos y formas de trabajo fluyan y se asimilen rápidamente en la organización.

Durante la digitalización, ¿en qué medida se debe recurrir a la externalización?

Es conveniente si nos aporta conocimiento, tecnologías y herramientas que nos permitan agilizar el proceso de digitalización para beneficiarnos cuanto antes de las ventajas competitivas que conlleva.

¿Cómo se puede calcular el retorno de la inversión en un proyecto de digitalización?

Viendo los ingresos incrementales logrados por los nuevos canales digitales –canales web, canal móvil o redes sociales–. O los ahorros en procesos internos que antes se hacían de forma manual, reduciendo errores y retrasos gracias a la precisión y la agilidad de los nuevos procesos digitalizados.

¿Las empresas españolas están haciendo frente a este tipo de proyectos?

Hay sectores avanzados, que han invertido más en tecnología e innovación – banca y telecomunicaciones-, pero todos los sectores están abordando iniciativas para aprovechar la digitalización. Por ejemplo, veremos grandes cambios con la innovación y transformación que conlleva la Industria 4.0.

Entrevista publicada en La Vanguardia del Sábado 3 de Diciembre del 2016, en el suplemento del FORO EMPRESARIAL sobre DIGITALIZACIÓN

Es evidente que la digitalización y el uso de nuevas tecnologías, como la impresión 3D, el Big Data combinado con la inteligencia artificial, la robótica colaborativa y el internet de las cosas aplicado a la industria, conllevan un cambio disruptivo en la forma de gestionar y optimizar procesos extremo a extremo en la nueva industria, conocida como industria 4.0.

Sin duda estas nuevas tecnologías aportan ahorros y mejoras, pero también posibilitan nuevos modelos de negocio, en un entorno en que la innovación es global (ya que en muchos ecosistemas del mundo se están impulsando nuevas innovaciones continuamente), los negocios son más complejos y los cambios se producen más rápido, pues la capacidad de cambio de hábitos y de uso y adopción de estas nuevas tecnologías por parte de la población se ha acelerado.

Este nuevo entorno digital con experiencias extremo a extremo, que permite desde la personalización del producto final para nuestro cliente, a la coordinación con terceros en el diseño y prototipado, a la realidad aumentada en procesos de planta y la colaboración entre personas y robots de forma más efectiva, genera nuevas formas de trabajo como la que refleja en este video de nuevo entorno de trabajo en la industria que preparamos en hace pocos años en Microsoft con el equipo responsable de los productos de productividad:

https://www.youtube.com/watch?v=EMdXj9qFr4M

La vida media de nuestras empresas se está reduciendo en los últimos años, pasando de más de 50 años de vida media hace medio siglo a menos de 15 años en la actualidad, y creo firmemente que la principal causa es nuestra falta de agilidad y velocidad para adaptarse, anticipar y sacar ventajas competitivas de estos cambios tecnológicos, cuyo mayor reto no es la adopción de la tecnología en sí, sino los cambios que supone en modelos de negocio y sobre todo en los hábitos de conducta y las nuevas habilidades necesarias en nuestros equipos. Es evidente que es y será siempre el talento de las personas de nuestro equipo el mayor activo capaz de generar ventajas competitivas sostenibles.

En este contexto, el trabajar en modelos de innovación abierta es más crítico que nunca. No podemos esperar de nuestros equipos internos de investigación y desarrollo, ingeniería, marketing, y de otras areas el conocimiento y capacidad de anticipar y desplegar el uso de todas estas nuevas tecnologías, herramientas y modelos de negocio. Por ello, es fundamental trabajar con terceros en un sentido amplio, desde clientes y proveedores a centros tecnológicos, universidades y emprendedores, protegiendo nuestra propiedad intelectual, pero a la vez explotando las ventajas de nuevas alianzas e iniciativas de colaboración.

La innovación abierta, y en especial la colaboración con emprendedores, tiene enormes ventajas según he podido experimentar estos últimos años en proyectos de creación de aceleradoras corporativas, laboratorios de prototipos y pilotos, combinados a su vez internamente con el lanzamiento de observatorios de innovación, programas de intra-emprendimiento y una buena definición de retos. las ventajas son múltiples, pero yo las resumiría en 8 principales:

Trabajar con emprendedores nos permite impulsar proyectos a más velocidad y a menor coste, incluir y atraer nuevas innovaciones disruptivas (ya que internamente nuestra innovación suele ser principalmente evolutiva), atraer nuevos perfiles y talento, conseguir a su vez rentabilidad en las inversiones bajo modelos de “corporate venturing” que hagamos en startups, ofrecer a nuestros empleados oportunidades de colaboración y voluntariado, y por último mejorar nuestra relación con clientes y el posicionamiento de nuestra marca, elementos que siempre valoran de forma positiva la capacidad de innovación.

Para poder direccionar estas oportunidades es fundamental crear y fomentar un nuevo estilo y formas de trabajo, con cambios de hábitos que conllevan:

Y en ese contexto es fundamental desarrollar nuevas competencias como:

Los cambios tecnológicos y de modelos de negocio nos obligan a observar y analizar las oportunidades que nos pueden aportar, y en ese contexto la curiosidad y sobre todo la capacidad de aprendizaje continuo se convierte en una competencia vital. También lo es el trabajar en red, con terceros más allá de nuestros equipos y nuestra organización, orquestando y liderando iniciativas con emprendedores, proveedores, clientes y muchos profesionales que no dependen de nosotros jerárquicamente, lo que nos obliga a trabajar con ellos por influencia. También tendremos que acostumbrarnos a operar en macos en los que ambigüedad e incertidumbre serán cada vez más comunes, dada la complejidad y velocidad del entorno, y por último será vital desarrollar una efectiva compartición de conocimiento.

A su vez hay una serie de competencias y habilidades que no son nuevas, pero en estos nuevos contextos toman si cabe mayor relevancia como:

Esta última, la de generar agilidad organizacional y flexibilidad para que nuestra organización pueda adaptarse y aprovechar los cambios tecnológicos, de modelo de negocio y de entorno que nos obligue el mercado, creo que será la más relevante para garantizar ventajas competitivas a nuestros proyectos empresariales en el futuro.

Desde Konsac Group, en este nuevo contexto, estamos orientando nuestros procesos de evaluación y selección de talento (executive search, assesment center y management audit) y nuestras nuevas iniciativas de formación y desarrollo de talento (development center y procesos de transformación) a promover sesiones de trabajo y acompañar a empresas industriales en que sus equipos y sus nuevas incorporaciones desarrollen y desplieguen estas nuevas habilidades y competencias, para liderar con éxito el proceso de transformación y aprovechar mejor las ventajas competitivas que nos aporta la industria 4.0.

Es evidente que en este momento, y en los próximos años, los robots y los sistemas de inteligencia artificial asumirán cada vez más tareas repetitivas en plantas de producción, logística y también en funciones administrativas en muchas de nuestras empresas, pero también es evidente que las empresas del futuro requerirán cada vez más profesionales con nuevas habilidades, creatividad, capacidad de trabajar con terceros y capacidad de aprendizaje de nuevas técnicas, dotando a nuestras organizaciones de flexibilidad y adaptabilidad para aprovechar los cambio que están surgiendo y surgirán en la industria.

Vienen tiempos apasionantes con las innovaciones de la industria 4.0, tiempos en los que el talento y las nuevas habilidades de las personas de nuestros equipos serán de nuevo la clave para tener éxito.

¡Preparémonos y aprovechemos en nuestros equipos la oportunidad que conlleva la revolución de la industria 4.0 !

Carlos Grau

We live an amazing time of innovation. New technologies and new business models are impacting our enterprises and our lives. After more than thirty years working in some of the top Information Technology Companies of our planet I´m enjoying an amazing experience working during the last year within the Barrabes Group close to entrepreneurs and a diverse group of top talent experts driving transformation through innovation.

After consolidating our operations and units (Scale-up Labs) in Silicon Valley, Europe (Madrid, Helsinki) and Latin America (Mexico) we´ve built a network of top talent in Boston, London and China, helping us to develop an observatory of trends, disruptive technologies, new business models, innovations and scouting and support to startups that give us an interesting view about what’s hot and what’s next in this environment.

In the report, that we plan to share quarterly with our customers, partners and employees, we will include articles with the view from experts and interviews around that we see “hot and next” in the top innovation ecosystems of our planet.

During the last few years we´ve focused on building the bridge to transfer innovation from hot startups to large corporations, helping to accelerate digital transformation and launching new services and business models thanks to corporate entrepreneurship initiatives and programs (intra entrepreneurship, spin-off, accelerators, new alliances and partnerships) and at the same time helping startups to scale-up and grow addressing their global opportunities.

In this first report you´ll find content, articles and views around startups and interesting initiatives on Big Data, Drones, Internet of Things, Biometric and other technologies.

To subscribe to this first free edition you just need to fulfill basic information and download it from the StepOne site: http://www.stepone.com/global-report/

Enjoy the reading and give us your feedback!

Carlos

Today has been a magic day for the biid staff, founders, customers, partners and friends.

Release 1 of our technology is live!

The environment and place was excelent: the Mobile World Centre of the Mobile World Capital in Barcelona downtown (Thanks Oscar and Agustin!).

The support and messages from the government elites of the Barcelona City Council have been amazing (Thanks to Joan, Manel, Jordi, Josep Ramon and all your team!).

Our partners, customers, investors and journalist have enjoyed the experience.

biid reléase 1 is live!

We´ve an amazing opportunity to add a new layer of security on any App and any Smartphone of our planet, leveraging our knowledge and experience managing digital certificates and the rich user experience with the new biometric capabilities of the new mobile devices.

See attached the first news got from the media (english): http://greatreporter.com/content/2517/biid-presents-international-pioneer-technology-allows-you-safely-login-and-sign

Thanks for all your support!